Beaucoup de livres, d’articles, de formations sont consacrés au leadership. Autant de façons d’entrevoir ce qu’est le leadership, et ce que devrait être un leader, qui se complètent, s’enrichissent, parfois se contredisent, en abordant le sujet sous différents angles.

Sous l’angle du résultat, le leader, que ce soit dans une association d’étudiants, une entreprise, ou en politique, a la faculté d’entraîner des personnes à sa suite, de les influencer, pour faire adhérer, réaliser, concrétiser, bref, pour faire passer à l’action.

A partir d’un certain nombre d’ingrédients, qu’il a appris à utiliser, ou pour certains, qu’il détenait de façon « naturelle », le leader est un chef de file, un montreur de voie, un entraîneur d’équipe, un inspirateur.

N’oublions pas qu’il détient également un « pouvoir » : le pouvoir de « faire », de « faire faire », et dans les organisations d’aujourd’hui, il peut avoir partiellement ou totalement le pouvoir de décision.

Si se posent les questions de savoir comment faire tout cela, de préférence en même temps, et tout le temps, se pose aussi la question de qui est la personne en mesure de faire tout cela, sans devenir un automate habile de techniques bien apprises.

Ou bien, que devient la personne, une fois cet apprentissage fait, un tant soit peu qu’il ait été accompli de « bonne grâce » et donc que la personne ait intégré les comportements attendus d’un leader, les caractéristiques clés, et les éléments moteurs comme, par exemple, sa capacité à avoir une vision ou à donner du sens.

Quand on donne au leadership la capacité à déclencher chez l’autre l’envie de suivre le leader, on introduit la notion de charisme, terme qu’on a toujours du mal à définir et qui se situe entre la capacité à séduire, à fasciner, à influencer, et à entraîner des gens derrière soi sans toujours une raison objective.

Pour tous, il y a quelque chose de mystérieux et de presque magique :

« Je ne sais pas comment fait Caroline» 

me confiait, avec envie, Marine, DG d’une filiale d’un grand groupe dans les cosmétiques en me parlant de sa directrice marketing

«Mais son équipe lécherait par terre pour elle. J’aimerais bien savoir faire ça… ».

Défini de cette façon, le leadership associé au charisme, et leurs conséquences, ne semblent pas très rationnels. Caroline a un impact fort sur ses collaborateurs, à tel point qu’ils lui sont très ‘dévoués’.

Caroline et Marine ont toutes les deux le même type de management, qu’on pourrait décrire comme plutôt participatif. Néanmoins, Caroline a plus d’impact sur ses collaborateurs que Marine.

D’où vient cette différence ?

Du leadership à l’impact : un chemin dynamique

L'impact désigne habituellement le choc d'un projectile.

Le mot impact, ici, signifie qu’on touche quelque chose et qu’il en découle autre chose.

Cet impact est relié à la question du leadership : pour mener des personnes, il faut les toucher et c’est ce « choc » qui provoque leur adhésion ou leurs actions.

Les membres de l’équipe de Caroline ont été touchés par certains côtés de Caroline. Peut-être est-ce par son comportement, sa manière d’être ou de communiquer.

Ces éléments sont difficiles à identifier pour Marine, mais Alain, qui vient d’être nommé directeur juridique dans un grand groupe de conseil, nous donne une piste : il appelle cela la ‘posture’, expression qu’il relie naturellement à l’impact et au leadership.

Alain a 36 ans. Quand il est nommé directeur juridique, il trouve une équipe composée d’une quarantaine de collaborateurs sur trois pays, plus préoccupés par leurs loisirs que par leurs missions.

Ce n’est pas qu’ils ne travaillent pas, c’est qu’ils lui paraissent « peu motivés » et « pas très      disciplinés ». Il n’y a aucune remise en question d’un fonctionnement, qui pourtant n’est pas perçu comme satisfaisant aux yeux des clients « internes » de ce service fonctionnel.

« L’organisation de mon service n’était pas top, et en plus, je trouvais que ce que nous produisions n’avait pas beaucoup de valeur ajoutée.

J’ai commencé par initier des ateliers de travail avec les collaborateurs pour faire participer tout le monde à une réflexion autour de ces deux questions : comment s’organiser mieux ? Qu’apporter de plus à l’entreprise ?

Puis, j’ai présenté une recommandation au président et, après acceptation, j’ai créé des groupes de travail transversaux sur ces thèmes.

J’ai aussi travaillé sur moi-même car il était nécessaire de montrer du leadership.

De l’engagement, il pouvait y en avoir, mais il y avait un historique à gérer. Il y avait aussi beaucoup de résistances au changement.

Il fallait que je leur donne envie de changer car ils n’aiment pas les contraintes et certaines des règles de discipline que j’ai voulu imposer ont fait long feu. C’est la raison pour laquelle j’ai souhaité travailler sur ma posture, et notamment sur mon impact. »

Le mot ‘posture’ est beaucoup employé dans le domaine professionnel lorsqu’on parle de formateur ou d’accompagnement des personnes.

Ainsi, on parle de ‘la posture du coach’. Dans ce cadre, la posture est l’objet d’une réflexion et d’une construction volontaire. A la différence, d’ailleurs, avec la posture dans son sens physique et mécanique. Votre corps adopte des ‘postures’ en tenant compte de différents paramètres complexes.

Ainsi, l’être humain peut se maintenir debout, lutter contre la gravité, s’opposer aux forces extérieures (le vent, la pluie, etc..), s’équilibrer, se guider, et tout cela de façon parfaitement automatique.

C’est néanmoins le fruit d’une coordination complexe entre des récepteurs (tactiles, visuels, auditifs, etc) et notre cerveau.

Dans tous les cas, la posture est toujours une construction et un maintien actif de celle-ci afin d’affronter des stimulations et de se préparer à y réagir. Si être charismatique et impactant relève de la posture, cela signifie que s’ouvre devant nous le chemin dynamique de quelque chose à construire et à maintenir activement.

La posture du manager ? La posture du leader ? Les deux ? A voir…En tout cas, cette élaboration tend vers un état d’être indispensable pour donner envie à des personnes de se mettre en mouvement.

Avoir de l’impact, cela s’apprend et ensuite cela se gère

Nous pouvons apprendre à accroître notre impact et décider de devenir un leader à plein temps ou pas.

Etre un leader ne veut pas forcément dire que nous avons une équipe à gérer : cela signifie plutôt qu’on a quelque chose ou quelqu’un à impacter pour que quelque chose bouge.

Le leadership s’acquiert dans le désir d’être un acteur des événements. Les outils ne sont rien sans cette arme secrète qui est notre propre désir que quelque chose se produise et sans la conscience que l’autre doit aussi avoir envie que se produise ce « quelque chose ».

Avoir de l’impact : une stratégie

Gérer son impact, c’est construire des stratégies qui évolueront en fonction des circonstances, des publics, des situations, des lieux.

Pour cela, nous avons deux outils fondamentaux :

1. Notre propre comportement qui devient celui d’un leader,
2. Notre communication au quotidien qui devient impactante.

Ainsi, le leader n’a pas la science infuse : il réfléchit.

C’est un joueur de golf qui, après avoir étudié le terrain, le sens du vent, le jeu de son partenaire, la qualité de la série avec laquelle il joue, la distance qui le sépare de l’objectif final, définit sa posture, choisit le bon fer et mesure son geste en fonction de l’impact qu’il veut avoir.

Vous pouvez aussi décider de construire une stratégie long terme pour impacter, non seulement en termes d’objectifs atteints, mais aussi le système – l’organisation, l’entreprise, l’association, le groupe humain - dans lequel vous évoluez, pour le rendre moins agressif, moins stressant pour les individus, moins pénible à vivre au quotidien et lui donner du sens.

Etre un leader demande de la discipline, de l’observation, de l’écoute et de l’analyse. A partir de ces qualités qui permettent la nécessaire réflexion, je vous invite à vous poser ces questions :

• Ai-je envie d’être un leader ?
• Si j’ai envie d’être un leader qui fait que les autres ont, aussi, envie de faire, cela implique quoi ? dans mon comportement ? dans la relation que j’ai avec des collaborateurs ? avec des pairs ? avec une hiérarchie ?
• Qu’attendent de moi les autres ? Comment puis-je le savoir ?
• Qu’attendent-ils de leur implication ? Et moi ? Est-ce de même nature ? Avons-nous en commun le besoin d’être reconnus, remerciés ? Avons-nous le même désir de participer à quelque chose de commun ? Comment cela influence-t-il notre quotidien ?

La réponse à ces questions vous permettra de mettre au clair votre intention profonde, c’est-à-dire qui vous voulez être dans le cadre de sa vie en tant que leader.

Cette clarté d’intention est un point d’attache, un référent puissant, un axe autour duquel tourner sans perdre la tête.

C’est aussi une base solide pour travailler son impact.

Comment peut-on impacter l’autre si on n’est pas soi-même solide ? A-t-on déjà vu un lanceur de javelot, chancelant sur ses jambes, réussir un lancé ?

Un outil fondamental: la parole impactante

Quand vous êtes un leader, votre mission doit vous habiter en permanence.

Tout ce que vous allez dire va aller dans le sens de vos objectifs, ou au contraire, s’y opposer.

Anne-Marie a pris des fonctions de DG dans cette société d’édition après avoir grimpé tous les échelons.

Elle y travaille depuis 15 ans et connaît tout le monde :

« Quand j’ai pris mes fonctions de DG, je n’ai rien changé à mes habitudes, j’ai continué à prendre mon café au distributeur avec tout le monde.

Mais j’ai pris conscience que mes paroles n’avaient plus le même poids le lendemain d’un jour où j’ai dit le plus naturellement du monde que j’étais claquée et que j’aurais du mal à finir ma journée.

J’ai appris quelques jours après qu’une rumeur faisait son chemin auprès des équipes que je n’en pouvais plus, et que j’allais démissionner.

J’ai compris alors que mes paroles, même les plus ordinaires pour moi, pouvaient déboucher sur des situations  compliquées ! »

Votre parole, même quotidienne, est un outil de communication majeur.

A ce titre, elle fait partie intégrante de votre leadership. Nous échangeons des points de vue, nous « brainstormons », nous organisons des réunions, nous présentons nos idées, nous discutons de nos projets, nous papotons près de la machine à café, nous conversons de longues heures au téléphone, en « conf call » ou en visio, et tout cela à un rythme effréné.

Cela ne veut pas dire que tout le monde aime cela. Beaucoup de gens affirment ne pas apprécier discuter au téléphone, répugner à s’exprimer en public, ou rester taciturne en sirotant leur tasse de café.

Et pourtant, tous les leaders mettent en jeu leur ‘savoir-dire’ des centaines de fois par jour. Chaque parole est une prise de parole en ce sens que cette parole va être prise par l’autre pour en faire quelque chose.

La parole n’est donc pas importante uniquement quand on a à s’exprimer devant un auditoire plus vaste ou lorsqu’on a un enjeu majeur, ce qui est bien souvent le seul moment où on s’en préoccupe.

On réalise « qu’on ne sait pas parler », qu’on a « un problème de communication » quand la perspective d’affronter la salle nous tétanise.

Public vaste, personnalités importantes, enjeux personnels forts, présence de personnes inconnues, beaucoup de gens ont peur de s’exprimer devant cent personnes, mais savent-ils parler à une seule personne et l’impacter dans le bon sens ?

Pourtant, même et surtout dans des situations de travail quotidiennes, la parole est le principal support de la gestion d’une équipe : elle lui confère un sens, elle ordonne, elle suggère, elle indique, elle soutient, elle complimente, ou au contraire, elle casse, détruit, effraie, bref, elle a une importance considérable dans la relation avec l’autre.

L’enjeu est présent en permanence.

La parole n’est pas gratuite

La parole est une partie importante du processus de communication.

D’après Jacques-Antoine Malarewics, qui est à la fois psychiatre, superviseur de consultants en entreprise et coach, « Communiquer, c’est tenter de rendre l’autre davantage prédictible.»

« Je ne comprends pas ce qui ne va pas »,

nous confie, François, 42 ans, responsable du développement commercial dans une société de conseil en marketing implanté en région bordelaise.

« Quand on prépare une compétition pour gagner un nouveau client, on fait toujours une réunion de briefing. J’ai l’impression d’être clair et qu’à la fin tout le monde est d’accord sur ce qu’on doit faire.

Et pourtant, quand je relis leurs contributions, ce n’est ni fait, ni à faire, ni à refaire, il manque toujours quelque chose pour que la réponse à l’appel d’offres soit parfaite.

Total des courses, nous sommes souvent en ‘charrette’ pour finir les dossiers de présentation, et ils ne sont pas à la hauteur de ce que nous avions envisagé au départ.

C’est un peu décevant, car je suis persuadé que nous sommes les meilleurs dans notre catégorie et qu’on pourrait gagner plus de compétitions si tout le monde se bougeait de façon plus constante…».

François n’est pas conscient à quel point sa parole lors de la réunion de briefing compte dans la façon dont ses collaborateurs vont se saisir de leur mission.

Ils vont s’impliquer totalement ou faire juste ce qu’il faut. Ils vont sentir ‘leurs ailes pousser’ et donner le meilleur d’eux-mêmes ou bien faire bien leur métier chacun dans sa fonction, juste comme il faut.

Dans le cas de François, la société ne souffre pas d’un manque d’engagement constant mais juste,     « certaines fois », après les réunions de briefing, les collaborateurs ne font pas ce qui est attendu d’eux.

C'est d’autant plus regrettable que, « quand tout le monde se bouge », l’entreprise gagne les compétitions.

Devant un tel constat, cela ne vaut-il pas le coup pour François de se demander comment améliorer sa communication pendant les briefings ?

Quand on communique avec l’autre, et notamment quand on lui parle, « chacun essaye d’être en mesure de prévoir les prises de position ou le comportement de son interlocuteur, d’où le terme de prédictibilité.

Chacun cherche à amener l’autre sur son propre territoire, sur ses propres croyances, sur ses propres certitudes.

En ce sens, et a fortiori, dans un contexte professionnel, toute communication vise à introduire un changement chez l’autre : c’est là l’enjeu de toute interaction ».

Si la communication vise « à introduire un changement chez l’autre », elle doit permettre l’acte de l’autre, elle est donc agissante !

Ce changement a évidemment pour objectif que l’autre fasse ce qu’on voudrait qu’il fasse. Elle devient donc un élément important du leadership.

Il n'y a pas de parole anodine

Cela peut faire peur, je le conçois.

Cela laisse peu de place à la spontanéité, au naturel et surtout à la naïveté.

Mais est-on là pour laisser parler notre nature sans se préoccuper des conséquences ? Bien sûr que non !

Nos missions professionnelles nous imposent de penser nos actes, nos décisions, et même notre comportement. Dans cet esprit, notre communication, notre parole doivent être ‘pensées’ par rapport aux objectifs de notre mission.

Certains peuvent ici penser qu’il s’agit d’apprendre à manipuler l’autre et que ce n’est pas très éthique. Malarewics est clair sur ce sujet : communiquer, c’est manipuler !

« Communiquer, donc manipuler, c’est faire en sorte que l’interlocuteur accepte de prendre une position, d’adopter un point de vue, d’aller vers une décision, qu’il considérait jusque-là comme lui étant étrangers », écrit-il.

Si nous demandons à quelqu’un de nous passer le pain au bout de la table, ce qui nous importe c’est qu’il nous passe le pain.

Nous savons que la forme que nous employons quand nous formulons cette demande peut changer le résultat.

Notre éducation nous a appris à demander avec politesse, voire considération, ce qui rend cette demande acceptable et la réponse de l’autre, quand il donne le pain, paraît normale.

Un participant à un atelier ‘Gagner en impact’ que j’anime parfois, s’est exclamé: « Mais non, ce n’est pas de la manipulation, c’est du leadership !

Dans l’entreprise, plus l’autre sera prompt, voire heureux, de vous « passer le pain », plus on dira de vous que vous avez du charisme.

Et si cet autre s’est bien enquis avant de vous le passer de sa fraîcheur et de sa qualité, vous aurez la réputation d’avoir du leadership.»

Intéressant, non ? Je pousse le bouchon un peu loin avec mon histoire de pain ? Peut-être.

Mais réfléchissez bien à votre communication au quotidien, chez vous, avec vos proches, puis au bureau.

Dans combien de cas vos paroles et vos gestes sont-ils émis sans attendre quelque chose de l’autre ?

Soyez sincère : qu’attendez-vous ? une action précise ? une marque d’attention ? de reconnaissance ? de considération ? un geste affectueux ? On attend toujours quelque chose !

Dans ce sens, nous pouvons considérer que nous manipulons les autres toute la journée, par de multiples demandes de toutes sortes, formulées directement ou indirectement.

A fortiori, notre vie professionnelle nous amène à « manipuler » de nombreux ‘autres’, le collègue, le subordonné, le patron, pour qu’ils agissent comme nous l’avons préalablement déterminé.

En revanche, le problème éthique que sous-entend le terme ‘manipulation’ nous amène à nous poser un certain nombre de questions que je trouve tout à fait pertinentes et indispensables.

Lorsque, par la parole ou grâce à la communication, j’amène l’autre à faire quelque chose :

- ai-je validé que l’acte visé est en accord avec ma propre éthique ?
- est-ce que je considère que c’est juste ?
- est-ce que ce que je demande sert mes seuls intérêts ou est-ce au profit d’intérêts collectifs ?
- est-ce en cohérence avec ma mission ?
- et surtout, suis-je en accord au fond de moi avec ce que nous faisons dans l’organisation dont je suis un des leaders ?

Notre éthique personnelle peut nous empêcher de faire faire à une personne une chose avec laquelle nous sommes en désaccord.

Et c’est tant mieux, car c'est là que réside notre libre-arbitre et qu’entrent en scène nos propres principes éthiques.

Ainsi, notre capacité à influencer l’autre dépend de l’harmonie entre notre propre éthique et notre mission.

C’est plutôt une bonne nouvelle, car si être charismatique par la parole s’apprend, cet apprentissage ne peut pas faire l’impasse d’une réflexion personnelle sur l’harmonie entre ‘pourquoi faire’ et ce que nous sommes au fond de nous.

Alors que votre parole dans votre vie professionnelle attend un acte de la part de l’autre, vous n’avez jamais appris à parler en ayant conscience de cette attente.

Malgré son importance, la parole reste le parent pauvre de l’apprentissage dans les techniques de communication, de négociation ou de management. On n’apprend pas ‘à parler’. On suppose que c’est une science acquise.

On apprend à tout comprendre, tout analyser, tout maîtriser, on apprend tout sauf comment s’exprimer de manière à avoir de l’impact. Pour faire faire quelque chose à l’autre, il s’agit d’être stratège de sa propre parole, en vue d’en faire un allié dans ses objectifs et dans sa mission.

Devenez stratège de votre parole

Etre stratège de sa parole commence comme toute action stratégique : il faut savoir où on veut aller. Cela tombe bien, car la première règle de la communication est, elle aussi, de fixer un objectif, qui permet ensuite de déterminer des axes de communication et des moyens.

Lors du workshop du 11 octobre 2021, je partagerai quelques pistes pour vous aider à devenir stratège de votre parole et mieux impacter.

Bien sûr, le travail ne s’arrête pas à quelques outils.

Il intègre une compréhension plus large et plus holistique de ce que je nomme le rayonnement. 

La dimension du rayonnement n’est pas une dimension accessoire à qui veut devenir un leader.

C’est même probablement la dimension qui fait la différence et qui permet à un leader d’accéder à un leadership naturel, c’est-à-dire non fabriqué, positif, je dirai même positivement rayonnant, aussi bien pour lui que pour les autres.

Le rayonnement puise sa source à la fois du corps et de l’esprit, et de la cohérence du tout. Dans un travail incluant toutes les dimensions de son être, chaque leader vise à devenir ce que j’appelle un être complet.

Tout un programme !